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“海尔模式”难复制难在何处?

企业新闻 / 2021-07-21 18:59

本文摘要:确实有价值的观点不是对海尔变革一味迎逢,而是和张瑞敏乃至海尔一起深度思维。在我看来,一个出众的模式一定精辟各方审问,否则就不是一个出众的模式。 前不久,华为、乐视再次发生了一场引人瞩目的论战。 4月10日,乐视创始人贾跃亭,在一封为题《从博屌到硬件免费:414大约你转入生态消费时代》的信件中称之为,工业时代企业完全掌控了一切,尤其是S、H、I、V、0等硬件企业利用、甚至不择手段欠下消费者信任和期望,用博傻式消费诱导过于理性的用户为品牌、渠道、硬件缴纳天量溢价。

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确实有价值的观点不是对海尔变革一味迎逢,而是和张瑞敏乃至海尔一起深度思维。在我看来,一个出众的模式一定精辟各方审问,否则就不是一个出众的模式。

  前不久,华为、乐视再次发生了一场引人瞩目的论战。  4月10日,乐视创始人贾跃亭,在一封为题《从博屌到硬件免费:414大约你转入生态消费时代》的信件中称之为,工业时代企业完全掌控了一切,尤其是S、H、I、V、0等硬件企业利用、甚至不择手段欠下消费者信任和期望,用博傻式消费诱导过于理性的用户为品牌、渠道、硬件缴纳天量溢价。其中H暗指华为。  贾跃亭观点随即遭遇华为高层反攻,其轮值CEO称之为:1、商业模式只解决问题方向问题,并不是护城河,是低层次创意;2、将来战略/确实创意来自核心技术投放和基础研究,顶尖互联网公司都是一流技术公司;3、中国互联网大佬为何睡觉很差慧?大多都是模式创意,技术创新较少,战略靠赌博,新的业务靠谁早遗文/谁更加拼成/谁有钱人火烧。

  两方观点针锋相对。  我为这场论战热卖,在我看来,真理就越辩越明,有助人们对还包括商业模式创意在内的管理模式创意展开深度思维。  似乎,思维管理模式创意,绕行不出一个企业,那就是中国乃至全球经营模式变革的领跑者海尔。  勇于移转权力,是拷贝海尔模式的前提  伦敦商学院教授加里哈默说道,如何让大企业显得更加有激情、更加有创造力,适应性更加强劲,这不是某个企业的问题,是一个全球性问题。

  2016年2月17日19日,加里哈默尔再度回到海尔集团展开调研。  据传,在海尔创牌大楼,你每天都能看见各种各样前来参观的人,有加里哈默这样的专家学者,更加有EMBA总裁班学员、企业家,他们回到海尔只有一个目的:自学、参访海尔管理模式。

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  有意思的是,专家回来后写了商学院教案,而大多数参观者在一番感慨感慨之后不了了之。  因此有人说道,海尔模式你学没法。

  海尔得出的说明是,在最关键一点放权这一点,你没有做。  张瑞敏说道:很多企业来了后,实在听得一起很好,但显然不了做到,关键在于领导者很难做把权力全部移转给部下。

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  张瑞敏分析指出,不愿放权,是因为忘了放权,敲了权自己什么都不是;不肯放权,是因为一敲就内乱;会放权,是不告诉怎么把权力逐步劳改。  如果说勇于并舍不得移转权力是海尔模式创意的前提,则意味著海尔模式很难在中国推展。须知在中国,最好让人拿起的就是权力从上到下,从企业到社会,莫不如此。

  于是问题来了:如果一个模式无法被更好企业拷贝用于,那么这个模式的社会价值怎么反映出来?  把大企业变为小公司,把把航母变为牵头舰队  为什么一个企业一旦茁壮为大公司立马就丧失了原先的浑厚性与创造力?这是很多大企业都在挣扎思索的问题。  哈默注意到,很多在硅谷创业的企业,当他们还是小公司时,充满活力;一旦茁壮为大公司,创意就不会显得十分艰苦。他荐了两个例子:美国晨星公司,全球仅次于番茄酱制造商,只有150人。全球快速增长最慢的游戏公司supercell,税前利润15亿美金,只有69人,一半人是做研发的。

  哈默说道,如何让大企业显得更加有激情、更加有创造力,适应性更加强劲,这不是某个企业的问题,这是一个全球性问题。  张瑞敏得出了他的答案:合并,把大公司拆卸分为若干小公司,把航母变为牵头舰队。  海尔模式变革,其出发点就是要为海尔这样巨无霸型企业找寻到一条终极生路,从模式末端彻底解决后遗症大企业存活的病症。

在张瑞敏的逻辑里,基于人单合一的模式变革,是解决问题一切大企业病的终极方案。  合并,就意味著独立国家创业。于是有人明确提出一个问题:如果我自己能做到得很好,我为什么要把自己的公司放到海尔的平台上呢?这的确是个问题。


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